培訓(xùn)是一個系統(tǒng)工程，內(nèi)部要素組成就像一座冰山，露出水面的部分是培訓(xùn)的具體實施工作：課程設(shè)計，教室設(shè)備保障、授課、效果評估等，中間部分是培訓(xùn)體系、課程體系建設(shè)等內(nèi)容，冰山的底部是培訓(xùn)支持部分，即組織中從員工到管理者對培訓(xùn)的認識、培訓(xùn)的行為準(zhǔn)則和培訓(xùn)制度，我們將其稱為培訓(xùn)基礎(chǔ)。

　　培訓(xùn)目標(biāo)要圍繞組織目標(biāo)

　　培訓(xùn)的目的是通過短期學(xué)習(xí)，使學(xué)員的行為發(fā)生正向的改變，以支持組織目標(biāo)的達成。因此，在實施培訓(xùn)的過程中，培訓(xùn)管理者除了運用個人魅力來影響組織目標(biāo)外，更重要的是了解內(nèi)部客戶的需求，通過不斷的溝通，了解每個成員的想法，并從整體人力資源的角度對需求進行分析、判斷，確認實際的培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)目標(biāo)和組織目標(biāo)密切聯(lián)系起來。

　　在確定業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求時，第一步要了解他們的基本培訓(xùn)需求。通常這種需求是相對模糊的，/考試大/收集/比如，在航空公司，維護部門會提出需求，希望通過培訓(xùn)提高“維護能力”，但是“維護能力”的含義很廣，可能是對系統(tǒng)的正確理解能力，也可能是動手能力，或者是資料查閱能力等，這時就需要采取第二步的措施——培訓(xùn)管理者深入了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，并與業(yè)務(wù)部門進行交流，確認真正需要的能力。第三步，通過對部門工作目標(biāo)和人力資源規(guī)劃的分析，篩選出符合公司和部門目標(biāo)的培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)目標(biāo)建立在部門的實際需求和公司的工作目標(biāo)之上。

　　要做好這一點，就要求培訓(xùn)管理者有業(yè)務(wù)的敏感性，要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，能與業(yè)務(wù)經(jīng)理進行交流，對一線培訓(xùn)需求有準(zhǔn)確的理解和把握。

　　明確部門的培訓(xùn)職責(zé)

　　培訓(xùn)基礎(chǔ)的建立要從職責(zé)落實著手，使培訓(xùn)成為部門經(jīng)理的工作。部門經(jīng)理要明確本部門的培訓(xùn)需求和目標(biāo)、培訓(xùn)的計劃、培訓(xùn)的形式、培訓(xùn)資源的運用等，這些可用KRA管理法等工具進行明確，并通過公司的人力資源系統(tǒng)進行管理。比如，航空公司培訓(xùn)的一大亮點是飛行、維護的培訓(xùn)，民航管理局飛標(biāo)司借鑒美國FAA、歐洲JAA的做法，對飛行、維護的培訓(xùn)有嚴格的規(guī)定，并逐漸形成一套科學(xué)的培訓(xùn)和考核制度，將業(yè)務(wù)知識、管理技能和操作技能的培訓(xùn)和考核作為審核公司適航和個人上崗的依據(jù)，強制性地使培訓(xùn)工作成為飛行和機務(wù)主管的工作職責(zé)，使其成為部門日常工作的重要組成部分。

　　這樣，培訓(xùn)部門不光是服務(wù)者，也是其他部門的合作者，在提供硬件支持的同時，可以對業(yè)務(wù)部門的兼職教員進行培訓(xùn)，/考試大/收集/為他們提供信息，讓他們參與課件的開發(fā)、對培訓(xùn)效果進行評估分析。當(dāng)部門經(jīng)理參與培訓(xùn)工作后，他們就成為了很好的培訓(xùn)師，能夠根據(jù)日常工作中出現(xiàn)的問題，結(jié)合工作要求和自身的經(jīng)驗提出新的培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)融入工作中，形成良好的培訓(xùn)文化。

　　激發(fā)員工的培訓(xùn)熱情

　　激發(fā)員工的培訓(xùn)熱情，關(guān)鍵是要理清培訓(xùn)與個人發(fā)展之間的關(guān)系。組織有自己的使命，但這一使命與個人的理想常常不一致，過去的培訓(xùn)只考慮組織的目標(biāo)，忽視了個人發(fā)展對組織發(fā)展的作用，導(dǎo)致員工培訓(xùn)的積極性不高。要從根本上改善這一現(xiàn)象，除了加強考核和現(xiàn)場管理外，最重要的是要把培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，比如，可以規(guī)定員工晉升需要培訓(xùn)的結(jié)業(yè)證作為資本，這樣員工接到培訓(xùn)通知就相當(dāng)于接到晉升通知，解決了員工對培訓(xùn)的意愿問題。

　　在進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃時，要盡力通過個人與組織、培訓(xùn)專家的溝通，使培訓(xùn)在滿足組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上最大限度地支持個人職業(yè)生涯的發(fā)展，將個人發(fā)展和公司的發(fā)展相聯(lián)系，實現(xiàn)共贏。這樣就有利于將培訓(xùn)的方向轉(zhuǎn)為為優(yōu)秀員工能力的提升和崗位晉升而進行的專業(yè)訓(xùn)練，形成公司發(fā)展成為個人能力發(fā)展的保證，而個人能力發(fā)展又促進公司發(fā)展的共贏局面。

　　培訓(xùn)是績效評估的支撐

　　目前國內(nèi)很多航空公司建立了全面的目標(biāo)體系，并將績效評估作為目標(biāo)體系的落腳點。但實際效果并不明顯，一個重要原因是將績效評估僅理解為判斷下屬工作好壞以兌現(xiàn)獎勵和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，將大家的注意力集中到評估結(jié)果本身，使評估者變成了一個審判官，站到了員工的對立面，評估越認真，/考試大/收集/上下級之間的關(guān)系越緊張。結(jié)果是大家都將績效評估淡化，使之流于形式。

　　績效評估的目的是提高員工的工作績效，進而提高整個企業(yè)的業(yè)績。這就要求我們將績效評估的重點放在員工的技能發(fā)展和工作改善上。通過與員工探討問題產(chǎn)生的原因、達到績效目標(biāo)所需要改善的方面和方法，輔導(dǎo)和幫助員工實現(xiàn)工作目標(biāo)，這樣，就會自然地將培訓(xùn)導(dǎo)入部門的日常工作中，使績效評估能真正促進工作績效的提高。

　　通過上述四個方面，可以將培訓(xùn)和公司的發(fā)展目標(biāo)、部門的目標(biāo)及員工的個人發(fā)展結(jié)合在一起，使培訓(xùn)融入日常工作，為整個培訓(xùn)打下良好的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，再通過培訓(xùn)體系、課程體系的建立，專業(yè)培訓(xùn)實施管理，使培訓(xùn)有效地促進公司和部門的發(fā)展。