現(xiàn)代人力資源的功能相對于對傳統(tǒng)人事管理功能而言，已經(jīng)極大地豐富了內(nèi)涵和外延。一般而言，現(xiàn)代人力資源功能不僅僅是變革為更主動(dòng)積極全面的人事管理，而是更注重了對人的綜合素質(zhì)提升和潛能開發(fā)。就筆者而言，基本是一種以傳統(tǒng)人事管理為基本基礎(chǔ)上的人力開發(fā)，就象肌體有肉作為曲伸的要件，脂肪要持續(xù)補(bǔ)充能量是一個(gè)道理。但是，現(xiàn)代人力資源功能是不斷發(fā)展和創(chuàng)新的，它的功能已經(jīng)延伸到對商業(yè)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)的層面。因此，在國外就有人力資源是"業(yè)務(wù)合作伙伴"的定位；就有了人力資源部門的專業(yè)"客戶服務(wù)"人員。
　　在中國近30年的改革開放浪潮中，從中國的產(chǎn)權(quán)改革，到抓大放小，到股份制改革，到國有民營等階段的改革發(fā)展，不斷地催生著中國民營企業(yè)。現(xiàn)在在多種經(jīng)濟(jì)成分并存的國家經(jīng)濟(jì)成分中，民營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)也是一支獨(dú)秀，而且比例越來越重（比如逐步放開的軍工產(chǎn)業(yè)民營許可等），特別是產(chǎn)生了一批龐大的民營企業(yè)集團(tuán)，在某些領(lǐng)域占據(jù)了極其重要的地位，如各國內(nèi)的輪胎產(chǎn)業(yè)、功能糖產(chǎn)業(yè)、農(nóng)資產(chǎn)業(yè)等民營企業(yè)。
　　這些快速發(fā)展的民營企業(yè)在企業(yè)資產(chǎn)迅速增值的過程中，不斷積蓄了很多伴生問題，進(jìn)而暴露出管理的差距。主要體現(xiàn)為：
績效管控有差距。民營企業(yè)起家的底子是多種多樣的。有小作坊起步的，有國有轉(zhuǎn)制的，有收購的，有MOB的等等。一般有個(gè)規(guī)律，就是企業(yè)艱難地發(fā)展幾年，十幾年，積蓄了能量后爆發(fā)出來，企業(yè)的產(chǎn)值、規(guī)模、效益都取得了飛速發(fā)展。從而造成以原料換市場，以價(jià)格打市場，以人海戰(zhàn)術(shù)打市場，以非常刺激的手段去開拓鞏固市場的局面。在這樣局面的背后，績效管理有其功利性和片面性。現(xiàn)在很多企業(yè)嘗試BSC、KPI、OBM、SMART、SWOT、九方格等績效管理模式，但只得其皮毛，沒有深入。其實(shí)，真正的績效管理是要分開層面的，是要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、與企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的，與日績效、月績效、年績效相結(jié)合的。比如美國GE推行的就是操作人員的PIS（performance indicator system）績效，管理以上人員的PRP（ performance related pay ）績效。
　　戰(zhàn)略管控有差距。經(jīng)過上百年經(jīng)濟(jì)發(fā)展的發(fā)達(dá)國家，如歐美，以及脫亞入歐的日本等國的企業(yè)，戰(zhàn)略明確，幾年，十幾年的戰(zhàn)略都有規(guī)劃。產(chǎn)品線、品牌線、業(yè)務(wù)線、管理線都有其明確切實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及配套落實(shí)的計(jì)劃、機(jī)制。國內(nèi)企業(yè)至少有1/3強(qiáng)的企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷沒幾年。雖然，現(xiàn)在國內(nèi)民營企業(yè)也更加注重了戰(zhàn)略規(guī)劃，但做的還不夠。相比之下，國外企業(yè)的悄然布局就已經(jīng)把企業(yè)戰(zhàn)略根植于行業(yè)，根植于產(chǎn)業(yè)，確實(shí)厲害。比如日本三井物產(chǎn)就多年來一直實(shí)施著自己隱秘的戰(zhàn)略。它用十年或是更長時(shí)間布局控制的國際阿拉伯糖就是一個(gè)鮮明的例子，更何況這還不是它的核心戰(zhàn)略布局。
　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力差。國內(nèi)民營企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，為尋求發(fā)展與穩(wěn)定，包括對訂單的尋求，造成企業(yè)吸納的人員素質(zhì)參差不齊，良莠不齊。尤其在高管和中層這樣的層面，對企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)、對企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展逐漸產(chǎn)生不良影響。有先見的民營企業(yè)家通過人才引進(jìn)、MBA培養(yǎng)、校企合作等方式培養(yǎng)關(guān)鍵人才，但由于缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的管理，而無法形成領(lǐng)導(dǎo)合力。造成的內(nèi)耗比較多，團(tuán)隊(duì)效能低下。
　　在上述簡要闡述的各種背景后面，很多民營企業(yè)家則借希望助于風(fēng)頭正勁的人力資源總監(jiān)來推動(dòng)二次創(chuàng)業(yè)和組織變革，從而推動(dòng)企業(yè)更好更快地發(fā)展。這樣，從某種角度看，也增大了民營企業(yè)對人力資源總監(jiān)的市場需求。因此，有必要對民營企業(yè)人力資源總監(jiān)的功能特別地進(jìn)行探討。筆者個(gè)人認(rèn)為，國內(nèi)民營企業(yè)大體上對人力資源總監(jiān)功能定位有以下幾種：
　　一、"劊子手"功能。
民營企業(yè)在成長過程中，資本缺乏，人力缺乏，但是為了發(fā)展，各種各樣的人都進(jìn)來了，有的甚至進(jìn)入高層。隨著民營企業(yè)進(jìn)入發(fā)展快車道，原來的人員跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，勢必產(chǎn)生人員的階段性淘汰，甚至規(guī)?；蕴?。還有的企業(yè)是因?yàn)槭召徚似渌髽I(yè)，根據(jù)國家及地方法規(guī)，接收了原有人員，但是希望逐步淘汰人員的；還有的民營企業(yè)因產(chǎn)業(yè)升級，希望淘汰部分人員。也有一些民營企業(yè)因?yàn)椤缎聞趧?dòng)合同法》的緣故，希望淘汰部分人員，或是采取勞務(wù)派遣的勞務(wù)模式淘汰非關(guān)鍵崗位人員。
　　對于人力資源總監(jiān)而言，吐故納新是人力資源的一項(xiàng)基本工作，但是初衷設(shè)定為為民營企業(yè)刪減人員，或是借助人力資源總監(jiān)進(jìn)行人員淘汰則是不足取的。這樣就曲解了現(xiàn)代人力資源功能的內(nèi)涵和外延了。
　　二、"商鞅變法"功能。
民營企業(yè)的企業(yè)管理一般是不規(guī)范的，甚至有的沒有會(huì)計(jì)年度的定義。具體表現(xiàn)為：組織架構(gòu)混亂、人員沒有定崗定編、崗位職責(zé)與考核結(jié)合不好、因人設(shè)事、機(jī)構(gòu)臃腫、沒有組織發(fā)展設(shè)計(jì)與流程設(shè)計(jì)、沒有良好的人力資源體系。這樣的管理，肯定沒有效益和效率。因此，人力資源總監(jiān)便被簡單地賦予了商鞅變法的功能。這個(gè)功能不是 不足取，而是是否有來自管理團(tuán)隊(duì)，尤其是董事長的支持和決心。
　　變法在人力資源角度講，就是組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)、文化實(shí)施、流程再造。變則痛，痛則通，通則久。所以變法對成長的民營企業(yè)是非常必要的。關(guān)鍵是如何給予人力資源總監(jiān)支持，以及支持的程度。如果人力資源總監(jiān)提出的方案是正確的，是符合大局的，就應(yīng)當(dāng)出臺(tái)配套措施，鼓勵(lì)變革，鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)新生事物。
　　三、資源整合者功能。
上述的人力資源兩項(xiàng)功能都體現(xiàn)在一個(gè)"亂"字上。仔細(xì)總結(jié)可以體會(huì)到資源配置不合理、資源浪費(fèi)、無資源等幾個(gè)方面。資源不合理體現(xiàn)為：崗位設(shè)置不合理造成崗位功能混亂，管理層級交叉造成責(zé)任不清，流程煩瑣交疊等；資源浪費(fèi)體現(xiàn)在有規(guī)劃無落實(shí)，有人員無績效，有出勤無出工，有電腦是擺設(shè)，有ERP是名詞等；無資源體現(xiàn)在沒有好的人力資源體系，造成招不來人，沒有現(xiàn)金流，沒有專業(yè)人才或?qū)＜业鹊取?
　　因此，希望人力資源總監(jiān)能夠進(jìn)行資源整合。這樣定位是值得推廣的。通過資源整合體現(xiàn)出人力資源總監(jiān)在人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效考核、職業(yè)發(fā)展、員工關(guān)系等大職能方面的創(chuàng)新性工作必將為民營企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起到長足的推進(jìn)作用。
　　四、推崇業(yè)務(wù)合作伙伴功能。
人力資源有執(zhí)能，但更多的是強(qiáng)調(diào)職業(yè)開發(fā)功能，通過人力資源的工作，能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)部門提供最大支持，這才是最佳功能，也就是業(yè)務(wù)合作伙伴功能。對企業(yè)經(jīng)營提供充足的人力配置和培訓(xùn)，做好員工關(guān)系管理，推動(dòng)企業(yè)文化深度構(gòu)建。在國內(nèi)很多民營企業(yè)，人力資源被視為業(yè)務(wù)的對立面，或是被視為無所作為，甚至是無所謂的地位。如果人力資源總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源工作能夠從企業(yè)戰(zhàn)略角度開展工作，能夠從企業(yè)經(jīng)營角度推動(dòng)工作，尤其是明確推崇業(yè)務(wù)合作伙伴功能，再付諸實(shí)際有效的操作，就能達(dá)到更好的人力資源效果。
　　在這四個(gè)功能中，"劊子手"功能是最低下的功能，也是最無能的功能，但也是不可或缺的功能。商鞅變能是在"劊子手"功能以上又升華了一步，但是單純的變能，得不到高層支持的變法最后就是商鞅的下場。商鞅變能是更重要一步，但不要出師未捷身先死，要取得高層支持，否則如何談取得變法的效果呢？再高級一點(diǎn)的功能就是做資源的整合者。這也是人力資源總監(jiān)必須達(dá)到的一個(gè)境界。如果作為人力資源總監(jiān)僅僅停留在上兩個(gè)功能的階段上，那不是合格的人力資源總監(jiān)。能夠把各項(xiàng)資源了然于心，運(yùn)用自如，就一定能夠取得階段性成果，就能把人力資源各項(xiàng)職能發(fā)揮的淋漓盡致。當(dāng)然，如果能夠發(fā)揮業(yè)務(wù)合作伙伴的功能，就目前而言，可以理解為最佳功能，也是我們?nèi)肆Y源工作者應(yīng)當(dāng)竭力追求的目標(biāo)。業(yè)務(wù)合作伙伴功能就是我們的"黑帶九段".