傳統(tǒng)觀念認為，“火車跑得快，全靠車頭帶”，一列火車能夠跑多快，取決于車頭的牽引力。但是，動車組就完全不一樣了。

　　什么是“動車組”?傳統(tǒng)列車只有車頭有動力，車廂是沒有動力的，這樣的車廂只能稱之為“拖車”，而動車組不僅車頭有動力，每節(jié)車廂自身也有動力，這樣的車廂才能稱之為“動車”，所以，“動車組”其實是“單元化復(fù)合列車”。

　　與傳統(tǒng)“動力集中”技術(shù)不同的是，動車組采用的是“動力分散”技術(shù)——把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上，而不僅僅是來自車頭的牽引動力，因此，動車組的出現(xiàn)既是對傳統(tǒng)鐵路運輸觀念的顛覆，也是動車組之所以能夠高速行駛的原因，這其中，“動力分散”這項技術(shù)起著至關(guān)重要的作用。

　　傳統(tǒng)管理就好比傳統(tǒng)列車一樣，它的“命令—控制”管理模式，隱喻著“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個好領(lǐng)導(dǎo)勝過一千個好員工。顯然的，在這種管理模式下，“最高”不僅起著確認組織的方向和目標的責任，而且最高領(lǐng)導(dǎo)人本身也成為了組織里最大的模范和榜樣，反過來說，考|試/大一個壞的領(lǐng)導(dǎo)人，就成為了企業(yè)必敗的決定性因素，這也是這種傳統(tǒng)管理模式的致命傷。

　　而知識時代的新管理模式則如同動車組一樣，我們可以把它稱之為“激情—成長”管理模式。它使得每一個普通員工具有了“自動自發(fā)”的自主工作動力，而這種“自主動力”的來源，既不是來自的以身作則、也不是來自領(lǐng)導(dǎo)面對下屬如春風拂面般的關(guān)心，恰恰相反，它是來自個體自身的工作激情，包括了尊重個人的興趣、愛好、創(chuàng)造的激情、以及持續(xù)不斷質(zhì)疑的精神。

　　它代表著這樣一種新看法：企業(yè)組織源源不斷的動力，是來自于把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上，而把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上的方法，就是尊重個體的創(chuàng)造激情而不是命令與控制它。

　　兩套截然不同的管理模式

　　當下，確實存在著兩類截然不同的管理模式，一類是“命令—控制”管理模式，另一類是“激情—成長”管理模式。

　　前一種“命令—控制”管理模式，只適合于傳統(tǒng)生產(chǎn)條件下的管理。

　　“生產(chǎn)”這個詞，不僅是面向體力勞動者而言的，而且與“計劃”這個詞緊密相連，顯而易見的是，有計劃就有命令與控制。也就是說，當你面對體力勞動者的生產(chǎn)活動時，你必須毫不留情的命令他、控制他和監(jiān)督他，因為相對于生產(chǎn)流水線而言，考|試/大“創(chuàng)造”等同于“破壞”——假如一個流水線上的員工試圖創(chuàng)造或改變其中的某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，他無疑會被視為最嚴重的破壞生產(chǎn)效率的破壞份子。

　　幾乎可以肯定的說，只要你是為了“生產(chǎn)”而工作，那么，你就必然的要成為一般管理之父法約爾的忠實信徒，因為法約爾為傳統(tǒng)工廠管理所設(shè)計的“命令—指揮—控制”的一般管理原則，迄今為止依舊是工廠生產(chǎn)管理的基本法則，通俗點說，面對工廠里的一大群的一般工人，所謂“人性化管理”不僅不是在幫忙，相反的是，他是破壞效率的幫兇，因為生產(chǎn)效率的來源，恰好是來自于“消滅個性人”的成果。

　　同時，你還必須是科學管理之父泰勒的追隨者，因為泰勒為“體力勞動者”所制訂的標準化的工作方式，迄今為止依舊是體力勞動者的不二原則。因此，基本上可以這樣說，一般管理之父法約爾“命令—控制”管理模式+科學管理之父泰勒“標準化的工作方式”，就構(gòu)成了傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)管理的全部，它們之間配合得如此完美和美妙，幾乎容不下任何的零散的突發(fā)奇想。

　　而后一種“激情—成長”管理模式，才是適合于知識時代的新管理模式。

　　知識員工是在創(chuàng)造、而非生產(chǎn)——“創(chuàng)造”和“生產(chǎn)”的區(qū)別，不僅僅體現(xiàn)在它們所使用的“工具”上的不同(一個是使用體力，另一個是使用腦力)，而且表現(xiàn)在它們的人生態(tài)度和遠景預(yù)期的截然不同，這其中，人生態(tài)度代表著他們對于社會的看法，也就是他們的創(chuàng)造態(tài)度，而遠景預(yù)期則代表著他們的個人成長預(yù)期。

　　同時，“創(chuàng)造”一定是賦予激情的，那種“死氣沉沉的、學究式的、專注于技術(shù)的”創(chuàng)造者，只屬于老舊過時的工業(yè)時代。顯而易見的是，當你面對一群知識員工時，命令和控制就自動失效了，通俗點說，你可以“命令”一雙手按時/按質(zhì)/按量的完成一項生產(chǎn)任務(wù)，但是，你卻不能“命令”一個大腦按時/按質(zhì)/按量的完成一項創(chuàng)造工作。

　　“個人的成長”也是知識時代必須特別給予關(guān)注的。個人成長計劃，是指你(個人)的長期的目標設(shè)計，它是你結(jié)合你的實際、你的興趣、特長、家境等來設(shè)計的個人目標，同時，它也是你的個人獨立思考，包括了你將來想做一個什么樣的人?如何成為這樣的人?你的一步步的具體安排?等等?？紎試/大學會思考并嘗試規(guī)劃自己的人生，是一個知識工作者的渴望和工作方式，這其中，組織就義務(wù)也有責任幫助個人實現(xiàn)人生規(guī)劃。

　　因此，“動力集中”與“動力分散”是兩套截然不同的管理模式，分別代表著不同的社會時代、不同的組織目的、以及不同的工作方式。

　　首先，前一種管理模式屬于“工業(yè)生產(chǎn)時代”，而后一種管理模式則屬于“知識創(chuàng)造時代”——“工業(yè)時代”作為一種特定時期的社會時代，正在漸漸的離我們遠去，至少，工業(yè)時代的鼎盛時期已經(jīng)過去，它的典型特征就是“生產(chǎn)”、而與“創(chuàng)造”這個詞無關(guān)。所以，工業(yè)時期的管理模式，可以稱之為“生產(chǎn)方式”管理模式，而知識時代的管理模式，則是一種“生活方式”管理模式，它與生產(chǎn)無關(guān)，只與生活密切相關(guān)，而所謂的生活只意味著創(chuàng)造。

　　其次，前一種管理模式是自上而下的，而后一種管理模式則是自下而上的——生產(chǎn)時代的最高管理原則，就是效率原則。在資源相同、生產(chǎn)條件相似的情況下，誰的生產(chǎn)效率最高，誰就是市場上的勝利者，可是，知識時代卻破除了生產(chǎn)資源的限制，所謂的“企業(yè)資源”，并不是設(shè)備加廠房，而是知識員工本身成為了企業(yè)資源，正是從這個角度，管理大師德魯克才會說“員工不是成本、而是資源”，而這個特殊的企業(yè)資源，只是為創(chuàng)造力而工作。

　　第三，前一種管理模式面向的是體力勞動者，而后一種管理模式面向的是知識工作者——也就是說，從員工所使用的工具角度來說，可以劃分為兩類：一類是體力勞動者，它使用的工具就是一雙勞動的手，另一類是腦力工作者，它使用的工具則是賦予創(chuàng)造力的大腦，也就是人的思維方式。考|試/大顯而易見的是，前者可以命令與控制，而后者不僅不能命令與控制，甚至連和藹可親的關(guān)愛都變得無用武之處，因為知識工作者的腦力的創(chuàng)造性活動，只與他本人的興趣、愛好、專注程度有關(guān)。

　　當下的真實情況是：整個社會正在從生產(chǎn)時代走向知識時代，而從生產(chǎn)時代走向知識時代的實質(zhì)，就是從效率時代走向創(chuàng)造力時代。當整個社會從工業(yè)生產(chǎn)時代進入到知識創(chuàng)造時代之后，以“命令—控制”管理模式為特征的管理模式，就開始失效了，取而代之的則是另一種嶄新的管理模式，那就是“激情—成長”管理模式。